위기의 롯데케미칼, 직무급제로 연공서열에서 직무 중심으로 체질을 바꾸다

위기의 롯데케미칼

 

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직무급제로 연공서열에서 직무 중심으로 체질을 바꾸다

 

롯데케미칼은 장기화된 실적 부진, 글로벌 화학산업의 공급 과잉, 원자재 가격의 급등락, 그리고 고정비 부담 심화라는 복합적인 위기 속에서 더 이상 기존의 방식만으로는 지속 가능한 성장을 담보하기 어렵다는 판단에 도달하였습니다. 이러한 배경 속에서 롯데는 조직의 체질을 근본적으로 전환하고자 ‘직무급제’라는 새로운 인사 제도를 도입하였습니다.

 

이번 제도는 직무의 난이도와 전략적 중요도, 전문성 등에 따라 급여를 차등화하고, 개인의 성과에 따라 인센티브를 별도로 운영하는 성과 중심·직무 중심 보상 체계로 설계되었습니다. 단순히 급여 체계를 바꾸는 것을 넘어, 일하는 방식 자체를 바꾸겠다는 선언이기도 합니다.

 

하지만 이 변화의 흐름 속에서 우리는 질문을 던져야 합니다. 과연 이번 직무급제는 제도 자체의 완결성을 위한 것일까요, 아니면 직원 개개인의 가치를 더 공정하게 인정하고 동기를 부여하기 위한 선택일까요? 진정한 인사 혁신이라면, 그 변화의 중심에는 ‘사람’이 있어야 한다는 점을 잊지 말아야 합니다. 직무급제는 단지 도입하는 것이 아니라, 이제부터 직원들의 니즈와 조직의 미래를 함께 설계하겠다는 약속이어야 합니다.

 

나아가 이번 시도는 단지 롯데케미칼만의 선택으로 끝나지 않을 수도 있습니다.급격한 산업 구조 재편과 수익성 악화라는 유사한 고민을 안고 있는 국내 타 화학 기업들에게도 하나의 레퍼런스가 될 수 있습니다.특히 연공서열 중심의 보상체계에서 탈피하고자 하는 기업, 전략적 핵심 인재를 유치하고 조직 효율성을 높이려는 기업에게 롯데케미칼의 사례는 ‘가능성’과 ‘방향성’을 제시할 수 있습니다.  이제 우리는 이 변화의 의미를 다시 묻습니다.“이 혁신은 누구를 위한 것이며, 다음 시대의 산업을 위한 새로운 기준이 될 수 있을 것인가?”그 물음에 대한 내용을 지금부터 함께 살펴보려 합니다.

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롯데케미칼이 맞이한 구조적 도전과 인사 혁신의 필요성

롯데케미칼은 국내를 대표하는 종합 석유화학 기업으로, 고도화된 화학제품을 기반으로 아시아 및 글로벌 시장에서 경쟁력을 구축해온 기업입니다. 그러나 최근 몇 년간 롯데케미칼은 여러 복합적인 요인으로 인해 심각한 경영 위기에 직면하고 있습니다.

 

첫째, 글로벌 경기 둔화와 함께 석유화학 제품의 수요 위축이 지속되었으며, 납사 기반 원료 가격의 급등으로 인해 제조원가가 급격히 상승하였습니다. 중국의 공급 과잉 문제도 겹쳐, 제품 마진이 크게 악화되었고, 이는 곧 실적 부진으로 이어졌습니다.

 

둘째, 2023년 기준으로 롯데케미칼은 연간 수천억 원대의 영업손실을 기록하며 적자 전환하였고, 이에 따라 비상경영체제를 선언하고, 희망퇴직 접수 및 자산 매각 등 긴급한 재무 안정화 조치를 취하고 있습니다. 예를 들어, 파키스탄 자회사 LCPL과 일본 레조낙 지분을 매각한 것은 유동성 확보와 조직 재정비의 일환입니다.

 

셋째, 이처럼 외부 환경이 급변하고 있음에도 불구하고, 내부 인사 시스템은 여전히 연공서열 중심의 구조를 유지하고 있어, 변화에 대한 대응이 어렵습니다. 근속 연수나 나이에 따라 승진과 보상이 결정되는 구조는 성과와 무관한 보상 체계를 초래하고, 이는 핵심 인재의 이탈, 조직 내 동기 저하, 그리고 전략 직무로의 인력 재배치 비효율성으로 이어지고 있습니다.

 

이러한 현실 속에서 롯데그룹 내부에서는 다음과 같은 공감대가 형성되었습니다. “지금의 위기는 단기적 구조조정으로는 해결되지 않으며, 본질적인 조직 체질 개선이 필요하다.” 따라서 롯데는 그 해답으로 직무급제라는 새로운 인사 패러다임을 선택하게 되었습니다. 롯데케미칼은 이 제도 전환의 선도 계열사로서, 보상 체계의 공정성 강화, 핵심 인재 확보, 성과 중심의 업무문화 정착이라는 3대 목표를 가지고 본격적인 제도 전환에 돌입하게 되었습니다.

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롯데케미칼에 도입되는 직무급제의 핵심 구조

롯데케미칼은 이번 직무급제 도입을 통해 기존의 연공서열 중심 보상 체계를 직무 중심의 정량적이고 전략적인 보상 체계로 전환하고자 하고 있습니다.  직무급제란, 직원이 수행하는 업무의 가치, 난이도, 전문성, 조직 내 중요도 등을 기준으로 급여를 책정하는 제도로, ‘무슨 일을 하느냐’가 곧 ‘얼마를 받느냐’를 결정하는 구조라고 할 수 있습니다.

 

롯데케미칼은 내부 주요 조직을 중심으로 R&D, 생산기술, 전략기획, 환경안전(EHS), 구매, 품질관리 등 약 40여 개의 직무군을 재정의하였으며, 이를 중요도 및 전문성 기준으로 레벨 1~5단계로 등급화하였습니다. 예를 들어, 고부가가치 신소재 개발을 담당하는 연구개발 부서는 전략적으로 매우 중요한 조직이므로 가장 높은 레벨인 5등급으로 분류될 수 있습니다. 반면, 일반적인 생산 운영 관리나 지원 성격의 직무는 레벨 3 이하로 설정될 가능성이 높습니다.

 

이러한 구분에 따라 기본급 역시 레벨에 따라 20% 이상 차등 지급되며, 같은 성과 평가 등급을 받더라도 더 높은 레벨의 직무를 수행하는 직원이 상대적으로 높은 급여를 받게 되는 구조입니다. 더불어, 성과급은 직무와 무관하게 개인의 실적 기준으로 별도 산정되기 때문에, 롯데케미칼은 직무급과 성과급이 분리된 이중 보상 체계를 운영하게 됩니다.

 

이는 곧, ‘무슨 일을 얼마나 잘했느냐’가 정확하게 급여에 반영되는 체계로서, 전략적 직무 강화, 성과 중심 문화 확산, 핵심 인재 우대라는 측면에서 매우 중요한 구조 변화라고 할 수 있습니다. 롯데케미칼의 이러한 보상 체계 개편은 단순한 임금제도 변경이 아니라, 전사적 인사 전략의 핵심 전환점이자, 향후 조직문화와 업무 몰입도 개선을 위한 기반 작업으로 작용할 것으로 기대됩니다.

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직무급제 도입을 주도하는 계열사로서의 롯데케미칼

롯데그룹 내에서 롯데케미칼은 직무급제를 선도적으로 도입하는 ‘파일럿 계열사’ 중 하나입니다. 이는 단지 제도 실험 차원이 아니라, 산업 특성과 경영 환경을 고려한 전략적 판단에 기반한 것입니다. 롯데케미칼은 R&D 중심의 기술조직을 보유하고 있으며, 고기능성 플라스틱, 배터리 소재, 수소 에너지 등 첨단 분야로의 확장 전략을 추진하고 있습니다. 이러한 환경에서는 기술·전략 역량을 갖춘 핵심 인재 확보와 효율적인 인사 운영 모델이 무엇보다 중요합니다.

따라서, 성과와 직무 중심의 보상 체계로의 전환은 선택이 아닌 필수적인 과제라고 볼 수 있습니다. 특히 최근 롯데케미칼은 파키스탄 자회사 LCPL 매각과 일본 화학사 레조낙의 지분 정리 등 과감한 자산 유동화 조치를 통해 재무적 유연성과 조직 슬림화를 동시에 추진하고 있습니다. 이는 단순한 비용 절감이 아니라, 그룹 차원의 체질 개선 및 사업 재편 전략의 일환이며, 그 중심에는 바로 핵심 인력 재배치와 직무 가치 기반의 보상 강화가 자리하고 있습니다.

 

이러한 상황에서 직무급제는 롯데케미칼에게 있어 ‘인력 구조 개편’과 ‘보상의 재설계’를 동시에 실현할 수 있는 도구이며, 결과적으로 핵심 부문을 강화하고, 비핵심 부문은 유연하게 조정할 수 있는 전략적 제도로 작용할 것입니다. 즉, 롯데케미칼은 직무급제를 통해 위기 속에서도 성장 기회를 포착하고, 미래 시장 대응력을 강화하기 위한 기틀을 마련하고 있는 셈입니다.

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국내외 사례와 비교되는 롯데케미칼의 시도

직무급제는 국내외에서 점차 확산되고 있는 인사제도 중 하나이지만, 아직까지 완전한 형태로 전사적 도입에 성공한 국내 사례는 매우 드문 편입니다. 국내 주요 대기업들도 일부 유사한 시도를 해왔지만, 대부분은 성과 중심 인사제도나 일부 직무에 한정된 보상 차등화에 그치고 있습니다.

 

예를 들어, 삼성그룹은 2016년부터 기존의 직급제를 CL제도로 통합하고, 2021년부터는 성과 중심의 승격제도를 운영하고 있습니다. 하지만 삼성의 인사제도는 직무의 중요도나 가치 자체가 급여에 직접적으로 반영되지는 않는 구조입니다.

LG그룹은 역할 중심의 인사 평가 시스템을 도입하여, 일부 전문직군에 한해서는 역할 가치 기반의 보상체계를 운영하고 있지만, 이는 전사적 직무급제라고 보긴 어렵습니다. LG 역시 기본적으로는 직급과 연차 중심의 구조를 유지하고 있습니다.

반면, POSCO는 2021년부터 ‘역할급제’를 도입하며 직무의 책임과 난이도에 따른 급여 체계 전환을 시도하였습니다. 다만 이 역시도 일부 직무와 부서에만 적용된 제한적 형태이며, R&D, 생산, 관리 전 부서를 포괄하는 구조는 아닙니다.

 

해외의 경우, 미국 실리콘밸리 기업들은 오래전부터 직무의 시장 가치와 성과를 반영한 급여 체계(Pay for Job + Pay for Performance)를 운영하고 있습니다. 예를 들어 구글, 메타, 엔비디아 등은 직무별 책임과 희소성, 산업 내 시장 가치를 기준으로 급여를 책정하며, 연차와 직급의 개념은 거의 존재하지 않습니다.

독일과 일본의 주요 제조기업들도 과거 직능급 체계에서 점차 역할과 책임 중심의 보상 시스템으로 이행하고 있으며, 특히 독일의 자동차·화학 산업군에서는 생산직에도 직무급 요소를 확대 적용하고 있습니다.

 

이러한 비교 속에서 롯데케미칼의 시도는 국내 기업 중에서 ‘범위’와 ‘도입 강도’ 면에서 가장 급진적이고 선도적인 모델이라 평가할 수 있습니다. 전 부서, 전 직무를 대상으로 한 직무급제의 도입, 그리고 직급제 폐지와 연계된 구조 개편은 단순한 인사제도 변경이 아니라, 조직 전체의 가치관과 운영 방식을 변화시키는 수준의 개혁이기 때문입니다.

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직무급제가 롯데케미칼에 가져올 기대효과와 과제

직무급제는 롯데케미칼 내부에 실질적이고 구조적인 변화를 가져올 수 있는 제도적 전환점이 될 것으로 기대됩니다. 무엇보다도, 전략적 중요도가 높은 고난이도 직무에 대한 보상이 강화됨으로써, 해당 분야에 종사하는 핵심 인재의 유치와 유지를 위한 유리한 환경이 조성됩니다.

 

또한, 기존의 연공서열 중심 보상 체계가 사라지고, 직무 가치와 성과 중심으로 급여가 책정되면서, 젊고 유능한 직원들 또한 조기에 성과를 인정받고 공정한 보상을 받을 수 있는 기회가 확대됩니다. 이는 곧 조직 전반의 동기부여와 역동성 강화로 이어지며, 성과 중심의 실력주의 문화 정착이라는 긍정적 효과를 기대할 수 있습니다.

 

그러나 이 제도의 성공적 안착을 위해서는 반드시 함께 해결해야 할 중요한 과제들도 존재합니다. 가장 큰 과제는 직무 레벨에 대한 평가 기준의 공정성과 객관성 확보입니다. 구성원들이 납득할 수 있는 평가 체계가 마련되지 않으면, 등급 분류에 대한 불신과 내부 갈등이 발생할 수 있습니다.

 

또한, 상대적으로 낮은 레벨로 분류된 부서나 직무에서의 박탈감, 고레벨 직무로의 전환에 대한 두려움 또는 회피 현상, 직무 이동 기피 등의 부작용도 충분히 예상됩니다. 아울러, 노조를 중심으로 제도 자체에 대한 저항이나 우려의 목소리도 제기될 수 있는 상황입니다.

 

이러한 점에서, 롯데케미칼은 제도 설계 초기 단계부터 구성원에 대한 충분한 설명과 사전 교육, 시뮬레이션 및 피드백을 반영한 유연한 시스템 설계, 그리고 성과급 및 직무급 간 균형을 유지하는 이중 보상체계의 정교화가 반드시 병행되어야 합니다.

즉, 직무급제는 그 자체로 완성된 제도가 아니라, 끊임없는 소통과 설계의 정교함이 뒷받침될 때 비로소 성공할 수 있는 조직 변화의 도구입니다.

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변화의 최전선에 선 롯데케미칼, 진정한 혁신은 ‘사람’에서 시작됩니다

결국, 롯데케미칼이 도입하는 직무급제는 단순한 급여 시스템의 변경을 넘어서는, 본격적인 조직 체질 개선의 시작점이라 할 수 있습니다. 이번 제도는 성과 중심·전략 중심의 조직으로 전환할 수 있는 구조적 혁신 수단이며, 나아가 고정된 직급과 연공 중심에서 벗어나 글로벌 화학 산업 속에서 더욱 유연하고 기민하게 움직일 수 있는 조직 기반을 만드는 계기가 될 것입니다.

 

롯데케미칼이 직무급제를 성공적으로 안착시킨다면, 이는 단순한 제도 도입을 넘어 롯데그룹 전체의 인사 혁신 모델로 자리매김할 수 있으며, 향후 국내 대기업 전반의 인사제도 개편 흐름에도 적지 않은 영향을 줄 수 있는 사례가 될 것입니다. 지금 롯데케미칼은 명실상부한 인사 제도 개편의 실험장이자, 변화의 최전선에 서 있는 조직입니다.

 

다만, 여기서 반드시 짚고 넘어가야 할 중요한 시각이 하나 있습니다. 진정한 변화는 제도의 변화 자체에 있지 않으며, 제도를 받아들이는 ‘사람의 마음’에 있습니다. 롯데그룹이 고객에게 제품을 판매할 때, 단순히 제품의 사양을 강조하기보다 소비자가 진정으로 원하는 가치와 니즈를 파악하여 마케팅 전략을 수립하듯이, 인사 제도 역시 마찬가지입니다.

직원들의 동기부여를 이끌기 위해선, 과연 구성원들이 ‘무엇을 가장 절실하게 필요로 하는지’에 대한 깊은 이해와 공감이 선행되어야 합니다. 이번 직무급제는 단지 제도를 설계하고 적용한 것이 아니라, 그 제도를 통해 이제부터라도 진정한 ‘직원 중심의 변화’를 시작하겠다는 선언이어야 합니다.

 

직무급제는 ‘도입하는 것’이 끝이 아니라, 직원의 니즈를 ‘비로소 이해하려는 출발점’이 되어야 합니다. 롯데케미칼이 이 제도를 통해 제도의 정착을 넘어서 사람 중심의 변화와 성장을 함께 이루어낸다면, 이는 기업 문화와 철학까지 아우르는 진정한 혁신으로 평가받게 될 것입니다.

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